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Publicado en Ser Mejores Nro. 3 y 4
CAPACITACIÓN Y GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Por Jorge Ricardo
Ramírez García y Silvia García García
En tiempos de cambios muy
acelerados en las formas de llevar a cabo las actividades en las
organizaciones (nuevas tecnologías, nuevos descubrimientos, etc.) como los
que hoy transcurren, se exige cada vez más destinar importantes recursos a
la preparación de los trabajadores para hacerlos más competentes en su
trabajo y de esa manera contribuir a lograr un mejor desempeño en la
organización.
La celeridad de los cambios deja a la zaga los contenidos descritos en los
calificadores de cargos y determina la necesidad de un mecanismo más
dinámico de actualización, propiciándose de esta forma la aparición de la
Gestión por Competencias.
En tanto sistema de Gestión de Recursos Humanos, resulta sumamente
importante garantizar un adecuado diseño de los subsistemas
correspondientes. En dicho proceso reviste especial importancia el
concerniente a la capacitación, que constituye uno de los pilares
fundamentales sobre los que sustenta el proceso de aprendizaje
organizacional y que posibilitan el desarrollo de competencias laborales que
incrementen la efectividad de los trabajadores.
Son cuantiosos los recursos que se emplean cada año por las organizaciones
en los procesos de capacitación que llevan a cabo. Los recursos de que
disponen no son, sin embargo, inagotables, por tanto, es necesario
utilizarlos con tanta efectividad que se garantice el cumplimiento de la
misión y los objetivos de la entidad. De tal forma, los objetivos definidos
para el proceso capacitador constituyen el punto de partida del mismo y
tienen que responder justamente a estos propósitos.
En este contexto, desde hace varios años, ha crecido el interés por
determinar cuál es el impacto que la capacitación recibida tiene sobre el
desempeño organizacional, y en qué medida real influye en la efectividad del
aprendizaje organizacional, constituyendo esta medición parte esencial del
proceso de retroalimentación sobre los recursos que se orientan a la mejora
sistemática de las competencias laborales.
El presente trabajo está dirigido a compartir algunas ideas acerca de la
Gestión por Competencias, así como sobre la medición del Impacto de los
procesos de Capacitación (en este caso haciendo referencia esencialmente a
los dos primeros niveles de la metodología más adelante señalada), temas que
constituyen para los autores aspectos esenciales de una investigación en
desarrollo que se encuentra en proceso de integración, dado que, aunque se
han realizado algunas acciones en varias entidades, estas no tienen aún el
carácter de una metodología que incluya todos los aspectos involucrados.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
El enfoque de Gestión por Competencias toma auge recientemente, como una
herramienta apropiada para el desarrollo de los Recursos Humanos.
Tanto el enfoque de Rasgos - el sistema de gestión precedente más cercano -
como el de Competencias Laborales, parten de la premisa de definir aquellos
aspectos imprescindibles para garantizar resultados óptimos en el desempeño
en un puesto determinado. Ahora bien, el Enfoque de Rasgos tiene en cuenta
esencialmente los Rasgos de Personalidad o “Características duraderas que
describen el comportamiento de un individuo” de los cuáles se han logrado
definir más de 17000 diferentes.
Esta gran cantidad de alternativas no facilita la posible definición de los
rasgos de personalidad idóneos para un puesto dado, ya que el carácter
subjetivo con que éstos son percibidos dificulta la asignación al cargo y la
evaluación posterior del trabajador que lo desempeña.
Por otro lado, la propia subjetividad hace difícil asociar el o los rasgos
seleccionados a resultados concretos, tanto productivos como de servicios,
así como puede hacer muy complejo el diseño de un programa de capacitación
adecuado, ya que se trata del desarrollo de características intrínsecas del
individuo, que delimitan su comportamiento más que su rendimiento laboral.
La Gestión por Competencias, sin embargo, tiene mayor amplitud en su
enfoque, ya que analiza una serie de características más precisas en cuanto
a las conductas, actitudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada
individuo, lo cual permite, no sólo una mejor definición del perfil de
competencias del puesto sino la posterior evaluación en el desempeño
individual.
Las Competencias: Enfoques Metodológicos.
¿Qué son las competencias? “Competencia Laboral: Conjunto de conocimientos
teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el
trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el
principio de Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos
y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado
desenvolvimiento de sus funciones”.
Existen otras definiciones tales como: “un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en
un trabajo y organización dados o en una situación personal/social
determinada”.
“El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas”, etc.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.
Como elemento medular de la Gestión por Competencias, resulta importante en
el momento de su definición establecer también de qué forma podremos evaluar
cada competencia, es decir, establecer en paralelo el indicador o
indicadores que la hacen medible.
Diferentes publicaciones sobre este tema, proponen elementos indispensables
para que las personas puedan poner de manifiesto las competencias requeridas
para un puesto. Tal es el caso de “Competencias en la Gestión de los
Recursos Humanos” donde se plantea el siguiente modelo:
En el texto se definen estos
elementos de la forma siguiente:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a
la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica
los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas…,
habilidades sociales…, habilidades cognitivas, etc.
Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas,
etc.).
Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad
personal y el grado de "favorabilidad" del medio.
El modelo plantea que la unión de los anteriores elementos llevan al “Hacer”
o sea, a la competencia, que resulta “observable para los demás y que
permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su
ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas
diversas o en sus interacciones sociales.”
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementación de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Modelo funcionalista: El mismo contempla la inclusión de resultados
preestablecidos y perfectamente medibles que debe cumplimentar la persona
que ocupe el puesto. Estos se diseñan a partir de las funciones esenciales
durante el proceso de producción o servicios que se desarrolla. En este
modelo se incluyen los conocimientos requeridos para estas funciones.
Modelo Conductista: Se focaliza en la determinación de las
capacidades conductuales que pueden decidir un desempeño superior, Este
modelo está estrechamente vinculado al nivel gerencial, el cual tiene la
responsabilidad de tomar decisiones, mantener una comunicación adecuada con
los subordinados y superiores, crear estilos de liderazgo, trasladar
objetivos estratégicos y valores organizacionales, garantizar el correcto
funcionamiento de los equipos de trabajo, buscar consenso, etc.
Modelo constructivista: Este modelo concibe que las competencias del
personal se edifiquen según el propio devenir de la gestión así lo exijan,
es decir, en la misma medida en que surjan amenazas o dificultades alrededor
de las cuáles deban tomarse decisiones. Es decir, que según la propuesta de
este modelo las competencias deben definirse durante el propio proceso de
solución de problemas.
La experiencia de los autores del presente trabajo, durante varios años de
prácticas consultivas en empresas de diferentes ramas y organismos, muestra
que durante el proceso de elaboración de las competencias laborales, prima
el modelo Funcionalista, si bien más recientemente se incrementa el número
de las que asumen un modelo mixto, que incluye también elementos del modelo
Conductista. Este comportamiento coincide con la tendencia que se puso de
manifiesto en una encuesta realizada en Inglaterra en el año 1999, entre 196
empresas, de las cuales el 63.6 % diseñaron un modelo mixto,
funcional-conductista.
Por último, consideramos importante puntualizar que, en la correcta
definición de la competencia laboral, independientemente del modelo o
modelos que se asuman, resulta muy importante tener en cuenta, al menos, lo
siguiente:
* Deben quedar bien
definidos los términos utilizados, de manera que no surjan
confusiones entre conductas, conocimientos, habilidades,
capacidades, etc.
En este proceso de definición correcta, resulta de gran ayuda la
búsqueda en paralelo del indicador o indicadores que hagan medible
la competencia.
* Deben valorarse exhaustiva y profundamente las herramientas que se
requieran para la medición de los aspectos conductuales, de manera
que no se sobrecargue el proceso evaluativo con técnicas excesivas y
que, tal vez, no sean las más efectivas a tales efectos.
* Debe tenerse en cuenta que el acto de formulación de la
competencia laboral deberá tener todo el rigor necesario ya que del
mismo dependerá la adecuada calidad de la evaluación del desempeño,
del diagnóstico de necesidades de aprendizaje, del plan de
capacitación y de la medición de su impacto en la organización.
IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN.
Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y
por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para
lograr el estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto
implica la creación de nuevas habilidades, para, en el mediano y largo
plazos, consolidar los cambios sobre la base de la creación de nuevos
valores culturales.
Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar
comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación. No
puede olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el
cambio deseado; pero también algo no deseado si no se planifica y controla
adecuadamente. Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de
los procesos de capacitación desde su fase de planificación hasta el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente y
también sobre esta base es que debe medirse. En otras palabras, es necesario
definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y esto debe quedar
determinado en los objetivos que se definan. Por eso resulta esencial en el
proceso de planificación de la capacitación el momento del contrato con el
cliente.
En este sentido se suscriben los planteamientos que sobre el particular
realizan Klaus Schubert y Heloisa Nogueira, entre los cuales se quieren
destacar los siguientes:
“… el Contrato con el Cliente… debe considerar los siguientes aspectos:
• Los objetivos del
cliente.
• Los resultados que el cliente quiere obtener.
• La composición del grupo… el perfil y número de participantes.
• Los detalles de logística.
• El material de apoyo.
• Un cronograma de acciones con clara distribución de
responsabilidades.”
En el ámbito internacional la metodología más conocida, reconocida y
empleada, para el tratamiento del tema de la medición del impacto de la
capacitación es la de Donald Kirkpatrick, psicólogo norteamericano del
pasado siglo y la cual data de 1959. Como queda claro, aunque ha pasado la
prueba del tiempo (más de 45 años) y ha sido adaptada por diferentes
autores, es necesario ajustarla a las condiciones actuales de los procesos
de capacitación en general y a las cubanas en particular.
Aunque la bibliografía sobre el tema no es abundante, desde hace varios años
en Cuba se están realizando esfuerzos, los cuales, con la coordinación del
Centro Coordinador de Estudios de Dirección del Ministerio de Educación
Superior, han permitido la realización de eventos nacionales, la
presentación de ponencias y la elaboración de artículos y metodologías que
han vitalizado el debate necesario para desarrollar un tema tan relevante.
La metodología propuesta por Kirkpatrick abarca cuatro etapas que son:
Nivel I.- Reacción.
En este nivel se mide la satisfacción de quienes reciben la capacitación y
se hace una evaluación que tiene el propósito de mejorar futuros procesos de
capacitación.
Quien realiza la evaluación de esta etapa recoge información sobre la
satisfacción de los participantes acerca de los componentes que participan
en el proceso, es decir, forma de impartición empleada por el
profesor/facilitador, calidad de los medios utilizados, materiales de apoyo
y textos empleados, características del local y claridad en las
explicaciones, entre otros. Este nivel tiene una utilidad limitada, pues no
proporciona evidencias sobre la eficacia del proceso.
En nuestra experiencia para este nivel es importante la recogida de las
expectativas en el momento inicial - y dejarlas visibles durante el resto
del proceso, por si acaso desean agregar alguna(s) más - de los que van a
recibir la capacitación, aspecto que muchas veces se descuida. Por otra
parte, las retroalimentaciones deben hacerse de forma creativa, para
enriquecer el proceso, empleando no sólo el tradicional PNI, sino otras
formas más nuevas y motivantes que pueden ser creadas por los propios
profesores.
Entre las que hemos utilizado, ha resultado muy efectivo el empleo de formas
que tengan que ver con la actividad de los participantes, por ejemplo en
agricultura comparar si la clase/curso fuera un cultivo, fruta, etc. cual
sería y por qué. Es esta una forma diferente de medir satisfacción y conocer
criterios de los participantes sobre diferentes elementos del proceso de
capacitación.
Tanto en este nivel como en los demás y en cualquier metodología que se
emplee, hay que tener en cuenta que muchos de los resultados no son
inmediatos pues la capacitación tiene un fuerte componente de inversión de
futuro.
Nivel II.- Aprendizaje.
El segundo nivel está dirigido a medir los conocimientos adquiridos por los
alumnos durante el desarrollo del curso. Aquí destaca la relevancia de la
comparación ANTES-DESPUÉS para ayudar en esta medición, para lo cual se
emplean diferentes métodos, como la realización de pruebas de control antes
y después de la acción capacitadora, entrevistas con los participantes,
encuestas, etc.
Los instrumentos que se aplican en este nivel deben determinar el grado de
asimilación de los contenidos por parte de los participantes.
En este nivel es necesario medir el cumplimiento de los objetivos a cubrir
en el aula. Los autores de este trabajo hemos empleado, con resultados
especialmente satisfactorios, preguntas iniciales acerca de si los
participantes conocen mucho, poco o nada del tema objeto de capacitación y
preguntas tipo VERDADERO, FALSO, NO SÉ, de los contenidos esenciales
vinculados con los objetivos que primero fomentan el debate y luego permiten
que cada participante pueda evaluar por sí mismo, al final del proceso, los
cambios acaecidos en sus conocimientos sobre el tema.
En este nivel lógicamente la presentación y debate de los trabajos
orientados, según el tipo de capacitación, son formas de evaluación del
impacto de la capacitación. Igualmente siguen mostrando gran efectividad las
dinámicas grupales durante todo el desarrollo de la capacitación.
También, como parte de la evaluación, se han recogido los criterios de los
directivos de la entidad.
Nivel III.- Comportamiento.
Este tercer nivel se propone medir si quienes recibieron el curso son
capaces de aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Como ya se
planteó el proceso de asimilación requiere de algún tiempo, “Tenemos que
tener en cuenta que esto lleva tiempo y por tanto se deberá esperar, entre
tres y seis semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada, realizada
mediante entrevistas y/o cuestionarios además de la observación del
desempeño laboral por parte del equipo directivo”.
Creemos que el período de tiempo no necesariamente se ajusta sólo a lo que
plantean los autores citados. De hecho puede hacerse una segunda aplicación
de las técnicas de recogida de información, en fechas posteriores y no puede
dejar de considerarse que, en definitiva, esto se vincula al tema de
capacitación de que se trate, el acuerdo a que se haya arribado con el
cliente y a los objetivos definidos, entre otros elementos a tener en
cuenta.
Los resultados en este nivel aconsejarán los ajustes que será necesario
introducir al programa de capacitación para futuras ediciones.
Nivel IV.- Resultados.
Este último nivel se dirige a la medición de los objetivos de la acción de
capacitación en términos de si se emplean de forma efectiva en la entidad y
para ello, se pueden realizar exámenes y entrevistas. En este nivel deben
emplearse indicadores económicos y de medición de la calidad, entre otros.
Hay que tener presente el vínculo que debe establecerse entre los procesos
de capacitación y la satisfacción del cliente. También en este nivel se
requiere algún tiempo para la ejecución de las pruebas y su objetivo es
evaluar precisamente el impacto logrado en la mejora del desempeño.
Los resultados de los cuatro niveles analizados, cada uno de acuerdo a sus
características, deberán quedar registrados en la evaluación del desempeño.
De forma bastante extendida, en la práctica las evaluaciones del desempeño
se circunscriben a lo acontecido en los dos primeros niveles.
Los dos primeros niveles del modelo de Kirkpatrick son más fáciles de
evaluar, en tanto los dos siguientes resultan más complejos, especialmente
en términos tan intangibles como argumentar la respuesta a la pregunta
¿Hasta qué punto lo aprendido ha generado nuevos valores compartidos por los
miembros de la entidad? De hecho muy pocas organizaciones evalúan los
niveles tercero y cuarto.
La Gestión por Competencias y el Impacto de la Capacitación constituyen dos
aspectos esenciales para la Gestión de los Recursos Humanos y exigen por
ello la atención de parte de las organizaciones, consultores, asesores,
capacitadores y otros especialistas, involucrados todos en el propósito de
lograr que las organizaciones alcancen y mantengan desempeños que respondan
a las condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.
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