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Publicado en Ser Mejores Nro. 2

GESTION DE TALENTO HUMANO (GTH) POR COMPETENCIAS
 

Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados.


Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la consideración de competencias más "suaves" asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.
Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH.


No existe un modelo único de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera.


La gestión del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias.


En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.


Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el nivel de las empresas en América Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland que se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para organizar "modelos de competencias" en las empresas.
Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la organización.
Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:

• Considerar los objetivos estratégicos de la empresa
• Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
• Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo
• Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH
• Elaborar su modelo de competencias
• Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. Algunos incluso defienden la idea del protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para la GTH.

Usualmente el "modelo" de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas.


En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresan en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

 

 

Un "modelo de competencias" es un conjunto de competencias que además integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados.

Comisión de la función pública del Canadá. 1999.



Usualmente se define una competencia por ejemplo: "Trabajar con información" a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma:

• Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información
• Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida
• Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

 

Por ejemplo para el indicador "Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios niveles:


Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas


Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas


Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado


Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.


Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organización. Por ejemplo: Clientes y proveedores serán tratados como socios"


Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como títulos:

• Trabajo en equipo
• Analizar y compartir información
• Tomar decisiones
• Desarrollo personal
• Generación y construcción de ideas
• Planeamiento y organización de su trabajo
• Cumplimiento de los plazos

Un ejemplo de un marco de competencias:


Competencia general (esta vez definida para un cargo en la empresa): Supervisar efectivamente la producción.
 

Competencia:  AUTOCONFIANZA

 


En este ejemplo, cada una de las competencias que componen el perfil de supervisión, está desagregada en conductas efectivas y estas a su vez en indicadores de comportamiento.


Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus "10 nuevas competencias para enseñar", un interesante texto en el que luego de una profunda investigación estableció este perfil de competencias para los docentes:

• Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje
• Administrar la progresión de los aprendizajes
• Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación
• Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo
• Trabajar en equipo
• Participar de la administración de la escuela
• Informar y envolver a los pares
• Utilizar nuevas tecnologías
• Enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión
• Administrar su propia formación continua

Analizando una de esas competencias, en lo que el autor llama la desagregación en competencias más específicas tenemos:

Competencia General: Administrar la progresión de los aprendizajes

• Concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las posibilidades de los alumnos
• Adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza
• Establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de aprendizaje
• Observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje, de acuerdo con un abordaje formativo
• Hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de progresión

Contra ese marco se desarrollan los procesos de GTH en la forma en que se describe en la gráfica de la siguiente página.
Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación.


Los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función anticipativa o predictiva, una función de flujo y una de salida.


La anticipación de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de "competencias". Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este paso, establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias.


Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias.


El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones de formación/desarrollo de competencias. En el tercer paso, el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas, aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a través de la estructura de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo ello se cierra, en la parte inferior de la gráfica, con un mecanismo de sugerencias que permite la participación de todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir, algo para sugerir, algo para mejorar.

Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestión de talento humano en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas para funcionar efectivamente. En este caso las acciones de contratación y formación se traducen como de adquisición de competencias y desarrollo de las mismas. Estos conceptos están desafiando las actuales prácticas de trabajo al extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: "No busque empleo, busque clientes".

 

 

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