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Publicado en Ser Mejores Nro. 2
GESTION DE TALENTO HUMANO (GTH)
POR COMPETENCIAS
Aplicar las competencias en la GTH
se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento
de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica
cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar sino por la
forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la
empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados.
Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las
competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos
sino que también han incluido la consideración de competencias más "suaves"
asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de
GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia
esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.
Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias
suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco
de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos.
Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el
ciclo de trabajo de la GTH.
No existe un modelo único de GTH, existen diferentes aproximaciones y
modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones
particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos
de GTH en la misma manera.
La gestión del talento humano por competencias parte del desarrollo de un
marco referencial o modelo de competencias.
En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de
establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la
organización. El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona
independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción
y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.
Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el nivel de las empresas
en América Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland que se
ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas
consultoras, utilizados para organizar "modelos de competencias" en las
empresas.
Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un
marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la
organización.
Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:
• Considerar los objetivos
estratégicos de la empresa
• Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
• Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo
• Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH
• Elaborar su modelo de competencias
• Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de
la GTH
Un punto sensible en el
establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la
identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen
de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan
la participación de los trabajadores en la identificación de las
competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de
las directivas empresariales. Algunos incluso defienden la idea del
protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para
la GTH.
Usualmente el "modelo" de competencias llega hasta la definición de
niveles y conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado "perfil" o
"modelo" que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias usualmente
menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más
detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresan en
diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de
conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:
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Un "modelo de competencias" es un conjunto
de competencias que además integra los comportamientos conexos
que vinculan directamente las prioridades estratégicas generales
a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, así como los
niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un
perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad
para el logro de los resultados.
Comisión de la función pública del Canadá.
1999. |
Usualmente se define una competencia por ejemplo: "Trabajar con
información" a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de
la forma:
• Identifica y usa
apropiadamente las fuentes de información
• Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida
• Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos
apropiados
Los niveles pretenden describir el
grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su
desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación,
la decisión por recursos o el trabajo de otros.
Por ejemplo para el indicador
"Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se
podrían considerar varios niveles:
Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra
totalmente en aplicaciones computarizadas
Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y
ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y
reserva en diferentes aplicaciones computarizadas
Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide
los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre
lo actuado
Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos
de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los
valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que en cierta
forma, son un sello distintivo de dicha organización. Por ejemplo: Clientes
y proveedores serán tratados como socios"
Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como
títulos:
• Trabajo en equipo
• Analizar y compartir información
• Tomar decisiones
• Desarrollo personal
• Generación y construcción de ideas
• Planeamiento y organización de su trabajo
• Cumplimiento de los plazos
Un ejemplo de un marco de
competencias:
Competencia general (esta vez definida para un cargo en la empresa):
Supervisar efectivamente la producción.
Competencia: AUTOCONFIANZA
En este ejemplo, cada una de las competencias que componen el perfil de
supervisión, está desagregada en conductas efectivas y estas a su vez en
indicadores de comportamiento.
Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus "10
nuevas competencias para enseñar", un interesante texto en el que luego de
una profunda investigación estableció este perfil de competencias para los
docentes:
• Organizar y dirigir
situaciones de aprendizaje
• Administrar la progresión de los aprendizajes
• Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación
• Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo
• Trabajar en equipo
• Participar de la administración de la escuela
• Informar y envolver a los pares
• Utilizar nuevas tecnologías
• Enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión
• Administrar su propia formación continua
Analizando una de esas
competencias, en lo que el autor llama la desagregación en competencias más
específicas tenemos:
Competencia General: Administrar la progresión de los aprendizajes
• Concebir y administrar
situaciones problema ajustadas al nivel y a las posibilidades de los
alumnos
• Adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza
• Establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de
aprendizaje
• Observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje, de
acuerdo con un abordaje formativo
• Hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de
progresión
Contra ese marco se desarrollan los
procesos de GTH en la forma en que se describe en la gráfica de la siguiente
página.
Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron
sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir
pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo,
remuneración y desvinculación.
Los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función
anticipativa o predictiva, una función de flujo y una de salida.
La anticipación de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de
"competencias". Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este
paso, establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado
de la firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que
cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas
y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de
formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el
reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer
de tales competencias.
El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión
orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las
necesidades y a disponer de acciones de formación/desarrollo de
competencias. En el tercer paso, el modelo prevé las acciones de desarrollo
propiamente dichas, aquellas que procuran el avance de las personas y de los
equipos a través de la estructura de puestos de la empresa y la conformación
de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la
competencia colectiva. Todo ello se cierra, en la parte inferior de la
gráfica, con un mecanismo de sugerencias que permite la participación de
todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir, algo para
sugerir, algo para mejorar.
Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestión de talento humano
en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias
individuales requeridas para funcionar efectivamente. En este caso las
acciones de contratación y formación se traducen como de adquisición de
competencias y desarrollo de las mismas. Estos conceptos están desafiando
las actuales prácticas de trabajo al extremo que se puede intuir en la
provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del
conocimiento: "No busque empleo, busque clientes".
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