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Publicado en Ser Mejores Nro. 4
Cambiando el
modo en que trabajamos juntos
Entrevista a Peter
Senge y Margaret Wheatley por Melvin Mcleod.
M.M: Dr. Senge usted les ha hablado a los gerentes acerca de la
importancia de la "disciplina" y de la "maestría personal". Describe a las
organizaciones como comunidades de práctica. Su explicación parece tener un
fuerte componente de práctica espiritual.
P. S. Cada vez más incorporamos a nuestro trabajo diferentes
prácticas, tal como varios tipos de meditación. Esto comenzó con el trabajo
acerca del diálogo. Encontramos que el diálogo a menudo incluye tiempo para
el silencio; quizás realmente necesitamos cultivar la capacidad de sentarnos
en silencio. Esto es bastante parecido a lo que hacen las formas
tradicionales de meditación o contemplación. Aunque habíamos estado
realizando el trabajo que describimos en "La Quinta Disciplina" durante diez
o quince años antes de publicar el libro, no usábamos la palabra
"disciplina". Esa palabra vino a mí mientras estaba escribiendo el libro, me
dí cuenta que en realidad estábamos hablando acerca de una "disciplina", con
el mismo espíritu con el cual la palabra es usada en las artes creativas o
en las tradiciones espirituales durante miles de años. La idea es que las
personas pueden tener potenciales o talentos, pero no pueden cultivarse sin
disciplina.
Las organizaciones son concreciones del deseo humano de estar juntos, este
deseo nos enfrenta con la complejidad y multidimensionalidad de nuestra
existencia. A menudo digo que el liderazgo es profundamente personal y
también colectivo. Esta es una paradoja que los líderes tienen que tener en
cuenta. Depende de ellos, de sus convicciones, de su claridad, de su
compromiso personal para cultivarse. Por otro lado, no depende de ellos. Es
un fenómeno inherente a lo colectivo. Se puede decir que las organizaciones
son una forma de practicar lo que significa vivir como seres colectivos, no
sólo como seres individuales. Esto es así, pienso que la disciplina de
trabajar juntos trata esa temática. Hay temas y dificultades que sólo se
manifiestan cuando somos vulnerables por estar en grupo (collective).
M.W.: Amo esa paradoja que expresa Peter, cuando trabajé en el
proceso organizacional de un monasterio Budista llamado Gampo Abbey, el
principio con el cual nos encontramos fue que todo lo que aprendimos a
través de la meditación, podíamos utilizarlo en la práctica de las
organizaciones. Mucho de lo que hoy usamos para dialogar es en realidad una
débil imitación de herramientas que hemos aprendido en la meditación, tal
como: estar alerta, escuchar, dejar ir, no tomar las cosas como parecen. Es
muy útil saber que todas las características de un buen meditador pueden ser
llevadas a la experiencia colectiva de las organizaciones.
M.M.: Sintetizando el punto de vista que ambos parecen presentar en sus
escritos sería que la realidad fundamental es el cambio; que las
organizaciones sufren porque solidifican (solidify) la situación, pero que
pueden lograr armonía si trabajan con éxito con la apertura (openness) y la
incertidumbre, y que allí hay un camino de disciplina y práctica para
recorrer. Suena como las Cuatro Nobles Verdades del Buda, sólo que aplicadas
a las organizaciones en vez que a los individuos.
M. W.: Usted no es el único que se dio cuenta de eso. Pienso que
tanto Peter como yo, ambos encontramos que hay una gran profundidad en
entender la vida desde la perspectiva del Budismo. Hablando de mí, me di
cuenta del tema del cambio y la incertidumbre a través de la biología. Ese
darme cuenta del cambio continuo que llamamos vida me condujo a las antiguas
tradiciones espirituales, porque nuestra mente occidental ha olvidado que la
vida es cambio. En vez de eso nos promete alejarnos de la incertidumbre y
nos promete la habilidad de controlar todo. Es como un caso de trescientos
años de identidad equivocada.
Cuando me fijé en las Antiguas Tradiciones de Occidente, fue de gran
aprendizaje para mí comprender que la mayoría de las culturas indígenas y no
sólo el Budismo, habían comprendido muy bien que la vida es un proceso de
cambio continuo. La vida no se organiza de acuerdo a nuestras necesidades y
demandas. Hay fuerzas elementales que tienen que ver con la creación y la
interrupción (disruption) que necesitamos comprender para poder trabajar con
ellas.
Cuando nos encontramos con el cambio, tenemos que ser capaces de comprender
nuestros patrones habituales y estar dispuestos a ingresar a una manera
diferente de ser. Uno de los dilemas que tenemos en las organizaciones es
que debemos estar dispuestos al cambio y lidiar con el caos y la
incertidumbre como partes de la vida, pero hay muy pocas creencias
organizacionales que puedan sostenernos para vernoslas con esos temas. No
conozco muchas organizaciones en las cuales las personas en niveles
directivos se sientan confortables con la incertidumbre. Aún queremos que la
gente que nos lidera nos salve de la incertidumbre. No sólo deben cambiar
los líderes, sino también nuestra idea acerca de para qué queremos a los
líderes y de qué queremos que se ocupen.
P.S.: Una de las preguntas que se ha vuelto central en mi pensamiento
es esta: "¿Tiene sentido considerar si hay una cosa tal como el cultivarse,
mejorar, colectivamente?". Uso el termino "cultivarse" en este contexto para
significar un desarrollo profundo, para llegar a ser un Ser Humano. (Becoming
a human being.). ¿Puede un grupo, un cuerpo de personas que trabajan juntas,
estar comprometidas como colectivo con este cultivarse?.
Señalo tres puntos del Budismo referidos al cultivarse: un compromiso hacia
la práctica de la meditación, un compromiso con el estudio, y por supuesto
un compromiso con el servicio, con dedicar la vida a algo más allá de uno
mismo. Es muy rico pensar cómo serían estas tres dimensiones del cultivarse
en una situación colectiva. No es lo mismo que decir: ¡que todos mediten!,
porque la meditación es una de las tres dimensiones del cultivo personal
(personal cultivation). Esta se ha transformado en una cuestión muy
significativa en el último año.
M.M.: En el Budismo se dice que uno tiene herramientas (skillful) sólo
cuando tiene sabiduría, lo cual es ver como verdad que nada es permanente.
¿Eso, también es verdad para las organizaciones? ¿es verdad que la
inteligencia de las organizaciones o sus herramientas se adquieren por ver
que todo cambia, y que si se ve el mundo como fijo e inmutable las
organizaciones no serán ni efectivas ni exitosas?.
P.S. : El único problemas en su pregunta es la palabra "seeing". Uno
no se vuelve sabio, solo por desearlo. Una vez más, el cultivarse,
disciplinarse, es esencial. De igual forma no es suficiente para las
organizaciones querer estar habilitadas para el cambio. No es suficiente con
sólo leer los libros correctos y adoptar un sistema de nuevas creencias que
digan está bien, todo está cambiando. El verdadero tema es, cuando todo está
dicho y hecho, ¿ puede usted realmente operar, funcionar de esa manera?. Así
que no es sólo una cuestión de buenas intenciones. Tal como sucede en
cualquier disciplina religiosa o del campo artístico, es una cuestión de
trabajo duro y de saber cómo hacerlo. ¿Tiene las herramientas, los
instrumentos adecuados?. ¿ Tiene los métodos?. ¿Tiene quién le enseñe?. Esas
son todas cuestiones que ayudan a desarrollar un camino.
M.W.: Para las organizaciones es un gran paso moverse desde la idea
que tienen que verselas con el cambio, hacia la comprensión que si vamos a
estar en un medio en cambio continuo, entonces todas las formas en las que
hemos aprendido a gerenciar necesitan ser examinadas. ¿ Han brindado las
organizaciones el darse cuenta, la información y la mentalidad que permite a
las personas permanecer en ese baile?. Porque como dice Peter, las
organizaciones aún no tienen las herramientas, ni los métodos analíticos,
que sostienen a las personas en este proceso de cambio continuo. Por mucho
que digamos que queremos cambiar a nuestras organizaciones para hacerlas más
adaptadas, aún no sabemos las cosas que podemos hacer para ser efectivos en
el cambio.
P.S.: Pienso que este es un punto muy importante. Porque tenemos la
tendencia de pensar que si leemos algo, ya lo podemos hacer. Que si tenemos
la idea, ya lo hemos aprendido. Por otro lado sabemos que eso no tiene
sentido: nadie aprende a tocar el violín tomándolo y diciendo: "¡Voy a ser
un violinista!". Pero sin embargo pensamos que la gente puede aprender
acerca del cambio participando durante dos o tres días de un seminario o
leyendo un libro. Estamos hablando de un cambio real, de un giro de 180
grados, de que en vez de tratar de controlar todo, estamos aprendiendo a
alinear nuestras intenciones con las realidades emergentes. Este es un
cambio profundo en nuestra manera de ser. Y uno no esta habilitado para
hacerlo sólo por tener la idea en la cabeza, debe hacerlo, no sólo pensarlo.
M. W. : Un aspecto importante de esa práctica es el tiempo, tiempo
para reflexionar, tiempo para meditar. Y el tiempo es algo que está
escaseando.
M.M. : Hemos hablado acerca de la práctica personal y del medio
impregnado de cambio en el que las compañías deben operar. Hablemos de la
naturaleza de las organizaciones.
P.S.: Las organizaciones se forman porque la gente trabaja junta. En
un sentido real las organizaciones son fenómenos vivientes, durante mucho
tiempo fueron entendidas de esa forma. Esta imagen fue abandonada debido a
las ideas de la ciencia Occidental, de Kepler, Newton y Descartes, quienes
concebían al cosmos como un reloj gigante. Cuando comenzamos a desarrollar
la era industrial, gradualmente comenzamos a ver más y más la vida como
semejante al mecanismo de una máquina. Esta imagen tan poderosa nos conduce
a ver todo, incluyéndonos a nosotros, nada más que como un conjunto de
mecanismos muy elaborados. Esta forma de pensamiento se ha desarrollado
insidiosamente desde hace sólo cien años, hasta el punto de no darnos cuenta
de cuanto nos ha capturado.
Por supuesto que esta imagen incluye ver a las organizaciones como máquinas.
En este sentido una compañía es literalmente una máquina para hacer dinero.
Hay "inputs", que son los recursos materiales, los recursos que dan energía
o recursos humanos, y de afuera llega el dinero. Si ese no es el resultado,
la máquina no es buena y se trata de arreglarla. Esto se hace encontrando
líderes nuevos, que puedan manejar el cambio o controlar mejor las cosas. En
la era de la máquina, la palabra gerenciar significa literalmente
"controlar".
Por otro lado veamos el sentido literal de la palabra "compañía". No
significa una máquina, sino un grupo de personas, y aún mantenemos ese uso
cuando hablamos de la "compañía de una persona". El antiguo símbolo chino
para compañía significa "trabajo de la vida". Las viejas ideas dicen mucho
acerca de lo que se trata una compañía: un grupo de personas creando algo
juntas, y consecuentemente siendo una especie de fuerza viviente.
M.M.: Si observamos las organizaciones desde ese punto de vista, ¿qué
significa ser un líder?
M.W.: El líder es aquel que puede trabajar con otros y estimular
aspectos muy poderosos y positivos de la creatividad humana. El líder no
crea esas energías, pero las sostiene. Tiene que tener una creencia sincera
en el compromiso y creatividad de la gente con la que trabaja.
Aún nos sentimos muy mal entre nosotros. Cada vez más estamos siendo
empujados a enfrentarnos, sentirnos insultados, asumir que las personas son
malintencionadas antes que bien- intencionadas. Como cultura estamos en ese
lugar. Estamos muy lejos unos de otros, estamos muy lejos de creer en el
otro. Así que he estado trabajando con la idea que un líder es aquel que
tiene más fe en la gente que la que se tienen entre ellos, o en ellos
mismos. El líder es aquel que con coraje sostiene oportunidades para que la
gente se junte en el trabajo organizativo. El líder es aquel que cree en la
creatividad de la gente y en su deseo de hacer algo significativo. Creo que
el primer acto de un gran líder es un acto de fe. Veo al líder como aquel
que alienta a la gente para que esté junta, que la sostiene con recursos y
que mantiene el campo claro para que las personas puedan hacer sus trabajos.
El líder cree que somos suficientes, suficientemente talentosos como para
hacer el trabajo.
P. S.: Pienso que Meg se ha referido a algo central. Esos primeros
pasos marcan la dirección del viaje. Por ejemplo, tomemos un área en
particular, la jerarquía. Hay jerarquía basada en la creencia que la gente
no es suficiente. Hay jerarquías basadas en la creencia que la gente sí lo
es. Nosotros como personas creamos las jerarquías, la cuestión es qué nos
pasa con eso que hemos creado. Las jerarquías que hemos creado en escuelas o
negocios son de obediencia. Pero también hay jerarquías de sabiduría, para
ellas no se requiere la obediencia; se basan en la elección. Si una persona
ha vivido mucho o ha trabajado para lograr algo, lo reconocemos y podemos
decir: Puedo aprender de usted. Estaré agradecido de ser su alumno.
M. W.: La cuestión de la obediencia es una de esas cosas que nos
llevan por el lado contrario de la corriente de la vida. Una de las
características fundamentales de cualquier tipo de vida es la libertad para
elegir. Los organismos vivos eligen si seleccionarán algo o no, si lo
registrarán o no; entonces eligen si serán alterados, perturbados o no. Si
el organismo elige serlo, aún tiene la libertad fundamental para decidir de
qué forma responderá. La obediencia no es un proceso natural de la vida.
P.S.: Los sistemas vivientes por su naturaleza se resisten a ser
obedientes.
M.W.: La consecuencia de no honrar al derecho intrínseco de la vida a
la autodeterminación es que cuando le pedimos a la gente que obedezca y lo
hacen, se limitan, se desvitalizan. Desaparecen, se vuelven autómatas.
P.S.: Uno obedece pero pierde espíritu, fuerza.
M.W.: Pierde la vida.
M.M.: En esa perspectiva, quizás se podría argumentar que la mayor
influencia espiritual desvirtuada en nuestra sociedad hoy día es la
estructura de las organizaciones y de los lugares de trabajo.
M.W.: No diría eso. Diría que los mayores problemas espirituales son
esas profundas convicciones, percepciones o creencias presentes en la mente
Occidental, acerca de lo que es valioso en la vida.
M.M.: Parece que la manifestación más poderosa de eso sucede en el
trabajo, lugar en el cual pasamos la mayor parte de nuestras horas.
P.S.: Es fácil hablar contra las organizaciones, pero debemos
recordar que nosotros somos los que hemos creado eso. Los lugares de trabajo
son el resultado de la conducta humana. Y a menos que comencemos a darnos
cuenta de ello, seguiremos tratando de echar culpas afuera. Reorganizaremos
o trataremos de encontrar al líder adecuado para seguir en lo mismo, en vez
de darnos cuenta que tenemos los líderes que tenemos y las organizaciones
que tenemos porque los hemos buscado así y porque los formamos así.
Habiendo dicho esto, pienso que el crecimiento en el número de instituciones
a lo largo de los últimos cien años ha sido de un desarrollo significativo.
Siempre ha habido compañías, durante miles de años han existido varias
formas de comercio, pero no hemos tenido nunca corporaciones globales. Eso
representa un cambio significativo. Si literalmente lo tratásemos como un
fenómeno viviente, podríamos decir que esas nuevas "especies" de
instituciones enormes corporizan y dan forma a la profunda sensibilidad de
la cual habló Margaret, o también se podría decir, a esa profunda
"insensibilidad".
Las instituciones corporizan en gran escala esa manera de ser que está tan
fuera de contacto con quiénes somos, y con la naturaleza del fenómeno
viviente. Pienso que uno de los lugares en los que podemos encontrar un alto
grado de influencia para producir cambios es en el ambiente de las
instituciones. Pero debemos tener cuidado de darnos cuenta que también
estamos hablando acerca de escuelas y organizaciones sin fines de lucro,
tanto como de corporaciones. Todas son instituciones.
M.W.: Estoy totalmente de acuerdo. Lo que realmente necesitamos
cambiar son nuestras conductas y hábitos organizacionales de base. Es por
eso que de muchas formas este tiempo es diferente. En este tiempo hay muchas
instituciones muy grandes que ejercen un poder desigual sobre la conducta
individual. Aún no sabemos que podemos elegir una manera diferente de hacer
las organizaciones. El gran desafío de nuestro tiempo es comprender que la
manera en que nos organizamos está aumentando la problemática con la que nos
encontramos.
P.S.: En algún sentido la gente se junta en las organizaciones con
propósitos nobles, pero se encuentran con formas que limitan y aún destruyen
la vida en el proceso. Cuando profundizamos en esta manera de organizar, nos
encontramos con nosotros mismos. Nos encontramos con nuestros miedos,
ansiedades y creencias.
El cambio debe ser personal e institucional a la vez. No puede ser uno u
otro. Es un poco como el Taoísmo, que trabaja básicamente a través del
cuerpo. Los taoístas saben que el si mismo (self) y el cuerpo no son lo
mismo y esta distinción es una parte básica para mejorar. En un sentido
estamos tratando de ser Taoístas organizacionales. Decimos que tenemos este
gran cuerpo que hemos creado, llamado cuerpo institucional. Puede ser un
medio para ejercitarse en facultades y potencias, es decir cultivarse, tal
como un cuerpo físico puede ser un cuerpo para cultivarse y mejorar, pero
eso será posible sólo si comenzamos a verlo como una posibilidad.
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