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Publicado en Ser Mejores Nro. 3
Equipos de Alto
Desempeño
Rafael Echeverría,
Ph.D.
Presidente de la Red de Newfield Consulting
 Una
de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa
promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto
desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar
profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las
expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente
alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismal. Este es un tema, por lo
tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele
encontrarse, como punto de partida, con una justificada desconfianza.
A pesar de lo anterior, es necesario reconocer que durante los últimos años
se han hecho avances importantes, primero, para comprender el secreto que
subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar
transformaciones capaces de sorprender a los más incrédulos. Estos avances
se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en una
propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro.
Equipos que durante un largo tiempo exhibían desempeños mediocres, son
transformados en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también
a sus propios miembros. ¿Cuál es el secreto? La combinación de muy diversos
factores, algunos de los cuales procuraremos exponer en este breve artículo.
La dinámica de relaciones
En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante
en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque
sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos.
El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al
comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese
comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y
resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño
(performance).
Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de
desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos
de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está,
estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real
clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la
particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra
ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta
aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en
conjunto en la flecha del tiempo.
Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el
desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las
acciones individuales de sus miembros. Todos hemos tenido la experiencia de
haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos
juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por
cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de
bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la
experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se
logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por
su cuenta.
La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el
estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura
constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es
más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas
condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó,
descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor
respuesta pareciera ser "Fuente Ovejuna", lo que equivale a decir, "Fuimos
todos" o, mejor dicho, "Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar
al trabajar en conjunto."
Cuatro dominios de intervención
En nuestra metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos
cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado.
El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de las competencias de
sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje). Cuando
hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias
técnicas y las que llamamos competencias genéricas. De ambas, las más
importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la
dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se
propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un
factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la
adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es
parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al
que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano
el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la
transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser
olvidados.
Sin embargo, éstos no son los dominios donde se guarda el secreto del factor
clave del desempeño del equipo. Tal secreto reside en un dominio diferente:
se trata del dominio de la interacción, clave del tipo de dinámica que
predominará en el equipo. Es más, si ponemos adecuada atención a este
dominio, las posibilidades de intervenir en los otros tres dominios (que
operan como condiciones necesarias del alto desempeño) se expanden
significativamente.
Uno de los insumos importantes a nuestro modelo de intervención cuando
trabajamos con equipos, proviene de la investigación realizada por alrededor
de doce años en el Capture Lab, de EDS, empresa de la General Motors, y
dirigido por el Dr. Marcial Losada. El Dr. Losada estudia la dinámica de
funcionamiento de los equipos cuando están reunidos para discutir su misión
estratégica. Su principal conclusión es que el criterio de diferenciación
del desempeño de los equipos es la conectividad que exhiben sus miembros en
su dinámica de relaciones. En términos muy generales, la conectividad
permite ser definida como la capacidad que muestran los miembros del equipo
para expandir con sus acciones las acciones de los demás y para expandir sus
propias acciones a partir de las acciones de los otros. En otras palabras,
este estudio nos señala que la conectividad es el secreto del desempeño de
los equipos.
La conectividad y la competencia genérica del escuchar
La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada dinámica de
relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un
resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para
descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso traducir ese
resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones que generan
la conectividad. Es allí cuando nuestros propios desarrollos conceptuales en
Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A partir de
ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genérica
particular: la competencia del escuchar.
Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia
de un escuchar altamente efectivo. Ahora si, estamos en el dominio de la
acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al
aprendizaje y la transformación para conducir a individuos y equipos por la
senda del alto desempeño.
Detengámonos por un momento en el fenómeno del escuchar. Uno de los aspectos
importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no sólo es
responsable el oyente, es también responsable el orador. En rigor, del
escuchar somos co-responsables oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar
de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los
demás, comprender mejor al otro y permitir que éste último pueda
transformarlo con lo que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma
diferente. Sin embargo, el propio orador puede también con su hablar generar
la escucha de la que el orador inicialmente carece. Para desarrollar el
escuchar y, por ende, la conectividad, cabe desarrollar algunas importantes
competencias en la manera como nos hablamos.
A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la interacción,
disponemos por tanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de ellos,
consiste en adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar
efectivo. Que cada uno de sus miembros, más allá de sus competencias
técnicas individuales, incremente su capacidad para comprender y ser
transformado por el decir y el hacer de los demás. El segundo camino de
aprendizaje significa trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas
competencias genéricas claves asociadas con las formas de hablar que logran
expandir la escucha de los demás. Al combinar estos dos caminos, se
incrementa la conectividad en la dinámica de relaciones del equipo y, como
resultado, se comienzan a observar resultados sorprendentes en el desempeño
del equipo.
La pregunta que muchos se harán es ¿y cómo se hace todo esto? Evidentemente
es imposible detallar la particular metodología que aplicamos en nuestros
programas de formación y consultoría, en un breve artículo como éste. Sin
embargo, si podemos apuntar algunas pistas que permiten reconocer que ello
es perfectamente posible. Hemos identificado ocho subdominios que están
presentes en la manera como hablamos con los demás y que tienen la capacidad
de impactar de manera significativa la manera como somos escuchados. A
manera de ejemplo, haremos referencia a algunos de ellos.
La importancia del espacio emocional y de la positividad
Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad
en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio
emocional que constituimos en nuestras conversaciones. Uno de los resultados
que plantean las investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que
la conectividad en los equipos se incrementa sustancialmente cuando
predomina la positividad por sobre la negatividad, en el espacio emocional
que exhibe su particular dinámica de relaciones. Mientras la positividad
expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo
tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la
positividad.
Para hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores
emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad del
espacio emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales.
El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. Lo que
aquí importa es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad
versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no
estamos adecuadamente preparados. El segundo, es el eje emocional de la
gestión de diferencias. La manera cómo el equipo encara situaciones en las
que sus miembros discrepan resulta ser determinante. En los equipos de alto
desempeño predomina el respeto por las diferencias, en los de bajo desempeño
se impone la invalidación y descalificación. Esto puede ser corregido.
Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la
temporalidad: pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, en
los equipos de alto desempeño prevalece la aceptación, en los de bajo
desempeño el resentimiento por cuestiones que no han sido adecuadamente
resueltas y que le pasan factura al presente. En relación al futuro, en los
equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de
bajo desempeño, la resignación. Un equipo en resignación no cree en que sus
acciones sean capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los
desafíos desde la impotencia. El tercer eje emocional es el del presente. En
los equipos de alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus
miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar
dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su
conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente corregido.
La cultura de alta impecabilidad
Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las relaciones
del equipo, subdominio que, como otros, no aparece en los resultados del
Capture Lab, guarda relación con el grado de impecabilidad que los miembros
del equipo exhiben en el cumplimiento de sus compromisos. Este es un campo
en el que somos particularmente fuertes. Para ello nos apoyamos en los
desarrollos producidos por el Dr. Fernando Flores, fundador de Business
Design Associates. Una de las cosas que le ofrecemos a nuestros clientes es
el ayudarlos a construir una cultura de alta impecabilidad. Para alcanzarla,
es importante desarrollar otras competencias genéricas importantes: las
competencias del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. Resulta
sorprendente comprobar cuán incompetentes suelen ser la gran mayoría de los
equipos en torno a estas competencias, claves en asegurar el objetivo de la
conectividad. Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran
mayoría si bien lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo,
comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y
produciendo desaliento.
Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una
promesa. La capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y
cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Si
existe una alta probabilidad de lo que se promete no se cumpla de la manera
cómo fue prometido, la escucha que tendremos de las promesas que se hagan y,
por ende, la conectividad del equipo, quedan comprometidas. Pero el problema
no sólo es asegurar que el equipo exhiba una alta de cumplimiento en las
promesas que realiza. Es también importante aprender a hacerse cargo de
aquellas situaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece
comprometido. Todo ello constituye un dominio de aprendizaje y
transformación.
Las rutinas defensivas del callar
Mencionemos, por último, en tercer subdominio de aquellos ocho que hemos
identificado en nuestro modelo de intervención. Éste ha sido desarrollado
por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard por sus
discípulos, como el Dr. Robert Putnam, de Action Design. Lo llamamos el
dominio de las rutinas defensivas del callar. En toda conversación existe
una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo
lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando
esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que
pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son
callados. Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo
enfermo. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de
su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo
desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus
miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de
escucharse; dejan de conectarse:
Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas
defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos
importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que
todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, ni menos cicatrizar. El problema
de estas rutinas defensivas del callar es que suelen hacerse invisibles. Los
miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho
de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado,
a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas. La intervención
requiere ser capaz de identificar esas rutinas defensivas del callar,
disolverlas y enseñarle a los miembros del equipo a tomar medidas para que
ellas no vuelvan a surgir. Todo esto es materia de aprendizaje.
Estamos conscientes de que este artículo dejará muchas preguntas abiertas.
No podía ser de otra forma. Sólo hemos podido entregar algunos elementos muy
puntuales de una metodología que es bastante más amplia de lo que este
espacio nos permite exponer. Nuestro objetivo, sin embargo, ha sido procurar
mostrarle al lector que, en un campo muchas veces plagado de vanas
habladurías, se ha producido un vuelco fundamental que permite aprender el
secreto del desempeño de los equipos y que nos entrega herramientas
poderosas para intervenir produciendo transformaciones sorprendentes. ¿Lo
habremos logrado? Esperamos, al menos, haber avanzado en esa dirección.
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